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縱觀全球半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷程，韓國企業(yè)必定是中流砥柱般的存在，尤其在存儲領(lǐng)域，聚集了三星、SK海力士和LG的韓國，可以說是全球存儲芯片市場當(dāng)之無愧的“霸主”。就領(lǐng)頭羊三星電子來看，供應(yīng)鏈垂直整合，內(nèi)部奮斗與外部引進(jìn)的整合，逆周期擴(kuò)張策略，以及領(lǐng)導(dǎo)者的果決，是其崛起的成功關(guān)鍵。

總體而言，韓國半導(dǎo)體的快速發(fā)展堅持的是循序漸進(jìn)的方式，堅持引進(jìn)、合作與自主融合多措并舉，同時也有抱團(tuán)發(fā)展的特點。

來自面包板的博主草木本芯通過觀察韓國科技巨頭——三星電子的多元化的發(fā)展軌跡，簡析了他對韓國半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的取勝關(guān)鍵，并發(fā)表了自己的看法。

在全球半導(dǎo)體供應(yīng)鏈中，韓國企業(yè)也處于頂級梯隊，特別是在存儲領(lǐng)域，是當(dāng)之無愧的霸主。韓國半導(dǎo)體的快速發(fā)展堅持的是循序漸進(jìn)的方式，堅持引進(jìn)、合作與自主融合多措并舉，同時也有抱團(tuán)發(fā)展的特點。就領(lǐng)頭羊三星電子來說，供應(yīng)鏈垂直整合，內(nèi)部奮斗與外部引進(jìn)的整合，反周期擴(kuò)張策略以及堅強的領(lǐng)導(dǎo)者，是其能夠崛起的成功經(jīng)驗。

三星是集團(tuán)化大財閥，其中三星電子成立于1969年，是最大的子公司。三星電子涵蓋圖像顯示器、IT解決方案、生活家電、無線、網(wǎng)絡(luò)、半導(dǎo)體及顯示面板等事業(yè)部體系，時至今日，其半導(dǎo)體、顯示面板、被動元件、移動設(shè)備、計算機(jī)、家用電器、基站及IT等技術(shù)處于全球領(lǐng)先地位。但我們應(yīng)深刻理解，三星電子帝國遠(yuǎn)非一夜造成，而是付出了長期的時間和極大的代價，才一步一步在質(zhì)量、設(shè)計和創(chuàng)新等方面積累起優(yōu)勢。

最初，三星從零開始，向三洋和NEC等日企學(xué)習(xí)黑白電視和真空管的制造，同時不斷拓展手表和收音機(jī)等產(chǎn)品線，1974年，其業(yè)務(wù)橫向擴(kuò)展至冰箱、空調(diào)和洗衣機(jī)產(chǎn)品線，也在這一年，三星開始探索消費電子領(lǐng)域的垂直整合，尤其是在半導(dǎo)體器件上積累力量。這個時間點把握的非常好，否則就很難有今日業(yè)界的地位，具體情況我們在分享中國半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)發(fā)展的時候再對比介紹。1983年，三星開始制造PC，并在長期調(diào)研和準(zhǔn)備后向日立（Hitach）、摩托羅拉等公司申請DRAM授權(quán)，無一例外遭到了拒絕。不過，幸運的三星獲得了美光64K DRAM的授權(quán)，同時還獲得了Zytrex公司高速MOS工藝的授權(quán)。

經(jīng)過日夜奮戰(zhàn)，三星在幾個月內(nèi)不僅造出了64K DRAM，研究團(tuán)隊還在逆向工程的基礎(chǔ)上設(shè)計出了256K DRAM，僅用兩年左右時間就擺脫了授權(quán)費用，并開始DRAM代際突破，之后經(jīng)過多年巨額投資，1993年成為全球最大的存儲器芯片生產(chǎn)商，并為超大規(guī)模集成電路（VLSI）制造奠定了基礎(chǔ)。另外在1992年，東芝為了應(yīng)對英特爾的競爭而將NAND flash設(shè)計授權(quán)給三星，三星又一次快馬加鞭地學(xué)習(xí)和趕超，十年后三星NAND flash市場份額達(dá)到了54%。也即從2002年開始，三星成為全球DRAM和NAND flash的霸主，并一直延續(xù)至今。

在半導(dǎo)體器件上發(fā)力的同時，三星涉足車載電話研發(fā)，法寶依然是針對東芝的產(chǎn)品進(jìn)行逆向工程，然而這一次，產(chǎn)品出現(xiàn)了嚴(yán)重質(zhì)量缺陷。但團(tuán)隊沒有放棄，又開始研究借鑒摩托羅拉手機(jī)的技術(shù)，并利用漢城奧運會的巨大商機(jī)，推銷了幾千臺，可問題是質(zhì)量依然不過關(guān)……手機(jī)業(yè)務(wù)還能繼續(xù)下去嗎？陷入困境的研發(fā)人員幾乎要絕望了，但還是抱著放手一搏、雖敗猶榮的信念，持續(xù)探尋手機(jī)信號不好的原因。另一方面，雄心萬丈的李健熙和三星高層在多方調(diào)查和咨詢后，也轉(zhuǎn)變了過去多年靠低成本模仿發(fā)展的理念，決心走高質(zhì)量、高附加值的發(fā)展路線，向員工提出“除了老婆和孩子，一切都要變”的要求，并向手機(jī)部門下達(dá)任務(wù)“到1994年生產(chǎn)出可與摩托羅拉相媲美的手機(jī)，否則就退出手機(jī)市場”。

最終，手機(jī)部門成功推出了SH-700、SH-770 Anycall等產(chǎn)品，1995年三星取代摩托羅拉成為韓國手機(jī)市場的頭牌，不過那段時間工廠依然曾因漏檢而流出批量次品，所幸及時的補救、召回和批量銷毀舉措，及時挽救了聲譽，強化了“質(zhì)量第一”的公眾印象。

此外，三星在1994年就開始跟英國ARM公司開展廣泛合作，1996年將ASIC用在DVD-860上擊敗了東芝、松下和先鋒等競爭者，并乘勢將ASIC技術(shù)擴(kuò)展到手機(jī)領(lǐng)域。三星手機(jī)逐漸成為多種先進(jìn)半導(dǎo)體技術(shù)的集大成者：DRAM、flash、ARM內(nèi)核和ASIC，以及電視和顯示器業(yè)務(wù)中的小型化LCD面板的加持，這是縱橫交錯的產(chǎn)品和技術(shù)完美融合的成果。

供應(yīng)鏈的垂直整合最初是為了應(yīng)對處于組裝末端或低技術(shù)環(huán)節(jié)的被動局面以提升競爭力，比如存儲、芯片、晶圓、顯示面板等巨無霸業(yè)務(wù)，均是通過巨額投資和巨大代價才逐步積累起競爭優(yōu)勢。但在行業(yè)低谷或產(chǎn)品快速迭代時，會遇到產(chǎn)能閑置或技術(shù)過時的問題。如何充分利用產(chǎn)能，Cover成本，穩(wěn)定收益，緊跟行業(yè)節(jié)奏成了巨額投資繞不過的課題。

三星在DRAM獲得成功后又第一時間把握了flash供應(yīng)鏈的機(jī)遇，在學(xué)習(xí)了flash技術(shù)之后，于1999年推出了MP3播放器，并推出了一款帶有集成MP3播放器和16/32MB flash的PCS手機(jī)（Personal Communications Service），這有點左右互博的味道。兩年后，蘋果的ipod播放器也來了，三星以極大決心和誠意與蘋果合作，開足馬力為其供應(yīng)flash，搶占了大部分市場。這一舉措穩(wěn)固了與業(yè)內(nèi)領(lǐng)袖的合作，釋放了晶圓產(chǎn)能，提升了制程工藝，真可謂一舉多得。稍后幾年，其Arm芯片也與iphone互相搭便車，并悄悄地將晶圓代工能力社會化，到2005年，宣布與高通合作。

在智能手機(jī)初世代，三星嘗試了Symbian、Palm OS、Windows Mobile、J2ME及Android等各種系統(tǒng)，這既是迷失和資源的浪費，也充分體現(xiàn)了智慧和高明之處，后來事實證明，功能機(jī)一代雄主諾基亞出局了，老二三星卻能“千年不朽”，甚至登頂。與此類似的還有數(shù)碼相機(jī)業(yè)務(wù)，在智能手機(jī)之前數(shù)碼相機(jī)相當(dāng)火爆，三星也及時地跟進(jìn)，并有所斬獲。后來數(shù)碼相機(jī)的大部分市場被手機(jī)搶占了，三星也就基本退出了。在終端產(chǎn)品上三星很少有像索尼、蘋果那樣的革命性原創(chuàng)，但前衛(wèi)市場也從未缺席過，“可能會遲到，但從不缺席”這相當(dāng)明顯。智能手機(jī)從最初的模仿跟隨、懷疑和白眼，到2014年獲得近21%的市場份額和領(lǐng)導(dǎo)地位，20年縱橫捭闔與設(shè)計創(chuàng)新，足以與世界上任何一家廠商相媲美。

手機(jī)和半導(dǎo)體行業(yè)瞬息萬變，在許多情況下，三星既是零配件供應(yīng)商又同時參與終端產(chǎn)品的競爭，處理好紛繁復(fù)雜的關(guān)系需要靈巧的藝術(shù)，更需要強大的實力。經(jīng)過數(shù)十年持續(xù)不懈的努力，三星已能在存儲器、面板、以及IC制程等多個環(huán)節(jié)對全球供應(yīng)鏈進(jìn)行支配，甲方終端客戶為了實現(xiàn)產(chǎn)品領(lǐng)先和市場目標(biāo)，還要時不時地倒過來求助于三星，而三星則穩(wěn)坐釣魚臺，一方面兼顧自家終端產(chǎn)品和零配件的市場和技術(shù)、兼顧總的收益和長遠(yuǎn)收益；另一方面會平衡對各客戶、同時也是競爭對手的支持力度，避免一家獨大威脅到自身利益。為了集團(tuán)利益的總目標(biāo)，三星經(jīng)常會靈活地調(diào)整應(yīng)對策略。與此同時，三星的基帶計劃也醞釀了好幾年，更先進(jìn)的SoC之外，三星還決心進(jìn)軍智能手表和物聯(lián)網(wǎng)等其它增長領(lǐng)域。

當(dāng)然，我們不能一味眼紅人家躺著賺錢的好日子，正所謂家家都有難念的經(jīng)，每家企業(yè)光鮮亮麗的背后也一定有慘痛的教訓(xùn)和血淚史，除前面提到早期移動電話業(yè)務(wù)遇到的質(zhì)量關(guān)之外，三星DRAM業(yè)務(wù)在初期也經(jīng)歷了長期巨大的虧損，但李健熙等人通過對市場的深度研究，以及對技術(shù)優(yōu)勢的把握，下決心賭一把，采取反周期擴(kuò)張策略，此前高價時縮減產(chǎn)能，積蓄資本，在行業(yè)低迷時低成本擴(kuò)大擴(kuò)大產(chǎn)能，低價消滅對手，幾年后改變了競爭格局，獲得定價權(quán)。半導(dǎo)體行業(yè)大約每10年一個榮枯周期，在每次行業(yè)低迷時，三星均會進(jìn)行逆勢擴(kuò)張。這種策略可以說是三星成功的一大法寶，但實際操作起來并不容易，需要資金、人才、技術(shù)儲備和耐心等的配合。

三星顯示面板業(yè)務(wù)的發(fā)展史也是對長期戰(zhàn)略的一個佐證。面板產(chǎn)業(yè)鏈投資十分巨大，韓國企業(yè)采取了抱團(tuán)發(fā)展的模式。1987年，當(dāng)三星進(jìn)入液晶面板（LCD）領(lǐng)域時，日企已深耕多年，掌控著核心技術(shù)和量產(chǎn)工藝能力，面板行業(yè)有著極高的技術(shù)和資本壁壘，數(shù)十億美元的投資一不小心就會化為烏有。為了學(xué)習(xí)技術(shù)，三星在日本設(shè)立了一個研發(fā)機(jī)構(gòu)，利用產(chǎn)業(yè)衰退期，雇傭失業(yè)的日本工程師，積累研發(fā)能力。與此同時廣泛參與技術(shù)合作，簽訂長期合同，建立策略性聯(lián)盟，進(jìn)行業(yè)務(wù)垂直布局，一步步向主流靠攏。1995年和富士通簽訂交叉許可協(xié)議，1996年與美國康寧合資生產(chǎn)熔融玻璃基板，為實現(xiàn)面板業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)，三星各事業(yè)部通力協(xié)作，三星Techwin投資光刻機(jī)設(shè)備，三星顯示制造彩色濾光片，而三星電子提供驅(qū)動電路。同時“反周期投資”幫助三星獲得了巨大成功。1997年亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，面板市場蕭條，日系廠商面臨窘境，三星、LG和現(xiàn)代果斷投入數(shù)十億美元，建設(shè)大尺寸生產(chǎn)線，一舉扭轉(zhuǎn)了局面，兩年以后全面超越了日企。

韓企瘋狂的投資讓困境中的日企艱難度日，于是日企就扶植臺企進(jìn)行阻擊，但預(yù)期目標(biāo)未能實現(xiàn)。溫情脈脈、狐疑不決從來都不是商戰(zhàn)的本質(zhì)。韓企率先在1998年建成3.5代線，2002年建成5代線，并將TFT-LCD成功引入彩電業(yè)。直到此時，產(chǎn)業(yè)先行者才真正回過神來，急紅眼的夏普，直接越過5代線建6代線，此后幾年三星和夏普展開投資競賽，交替領(lǐng)先。但幾年后，08年金融危機(jī)爆發(fā)了，行業(yè)再次大洗牌。此時，中國面板業(yè)供應(yīng)鏈在飽經(jīng)磨難、飽受劫掠后開始鳳凰涅槃。如今液晶面板在電腦、電視、手機(jī)、數(shù)碼相機(jī)、攝像機(jī)、移動多媒體、廣告顯示屏等大量電子產(chǎn)品上普及，同時OLED（有機(jī)發(fā)光二極管）技術(shù)也逐步成熟，三星等韓企及時轉(zhuǎn)型，在OLED面板領(lǐng)域重兵布局，在LCD領(lǐng)域進(jìn)行戰(zhàn)略大撤退。此外，三星的電子業(yè)務(wù)還在MLCC(多層陶瓷貼片電容)等被動元件、CIS（CMOS影像感測器）等領(lǐng)域也取得驕人成績。

表面來看，三星簡直強大到無以復(fù)加的地步，但2019年日本宣布對韓企斷供“氟聚酰亞胺”、“光刻膠”和“高純度氟化氫”3種材料，其中氟聚酰亞胺（業(yè)內(nèi)稱為PI）是柔性OLED的基板材料，另外兩種材料也是半導(dǎo)體制造不可或缺，這讓三星后背直冒冷汗。同樣受到威脅的還有SK海力士和LG等半導(dǎo)體企業(yè)。這再次印證了半導(dǎo)體供應(yīng)鏈國際分工的精細(xì)性和復(fù)雜性，整個體系環(huán)環(huán)相扣，只要任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，產(chǎn)業(yè)就面臨休克的威脅。有國際分工和充分競爭才能產(chǎn)生效率，但也帶來了風(fēng)險。一個經(jīng)濟(jì)體如何兼顧供應(yīng)鏈的效率和管控風(fēng)險？道理容易理解，但落到實處相當(dāng)難，需要長期堅持科學(xué)發(fā)展、均衡發(fā)展和持續(xù)發(fā)展，將這些精神和文化固化下來，避免半途而廢，避免“行百里者半于九十”。

據(jù)Gartner數(shù)據(jù)，2018年三星電子半導(dǎo)體營收達(dá)759億美元，營收居全球第一位，市場份額達(dá)15.9%，而SK海力士（SK、hynix）當(dāng)年的營收達(dá)364億美元，市場份額為7.6%，二者合并營收約占全球市場份額的1/4。SK海力士主要研制DRAM、NAND Flash & CIS等半導(dǎo)體產(chǎn)品，營收居全球第三位，源于1983年成立的現(xiàn)代電子，1999年收購LG半導(dǎo)體，2001年從現(xiàn)代集團(tuán)分離出來，更名為海力士半導(dǎo)體,2004年將系統(tǒng)IC業(yè)務(wù)出售給花旗集團(tuán)，成為專業(yè)的存儲器制造商，2012年SK集團(tuán)入主。LGD顯示公司（LG Display）源于1985年的金星軟件，是薄膜晶體管液晶顯示器(TFT-LCD) 面板、OLED、flexible顯示器的領(lǐng)先制造商。另外知名的韓國半導(dǎo)體企業(yè)還有美格納Magnachip，其源頭屬于1979年成立的LG半導(dǎo)體、以及2004年的海力士的一個業(yè)務(wù)部門，現(xiàn)在主要提供驅(qū)動IC和電源管理IC。

三星、SK海力士和LG是韓國半導(dǎo)體業(yè)的三雄，這些龍頭企業(yè)均從屬于多元化經(jīng)營的大財閥，不可忽視的還有，在當(dāng)年產(chǎn)業(yè)化的過程中，政府強有力的方針政策，大力推進(jìn)“政府+大財團(tuán)”的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，并推動“資金+技術(shù)+人才”的高效融合。其今日之成果是由產(chǎn)業(yè)政策+企業(yè)家精神等因素共同造就的。財團(tuán)的業(yè)務(wù)縱橫交錯，抱團(tuán)發(fā)展，形成產(chǎn)業(yè)鏈集群，在數(shù)十年時間里從無到有，并爬升到全球第一梯隊，掌握了定價權(quán)和戰(zhàn)略主動權(quán)。整體來看，韓國半導(dǎo)體企業(yè)在發(fā)展的關(guān)鍵階段是幸運的，外部沒有“巴統(tǒng)”或“瓦森納”之類技術(shù)禁運的桎梏。同時也應(yīng)看到，領(lǐng)頭羊三星電子歷經(jīng)半個世紀(jì)、兩代人的接力奮斗，才崛起成為品牌、技術(shù)和供應(yīng)鏈綜合實力世界一流的企業(yè)。但即便如此，在瞬息萬變和周期性極強的電子業(yè)，也不敢有絲毫懈怠。強大如三星，一不留神，也還是會有斷糧或局部休克的風(fēng)險。

以上這些都非常值得我們深思和鏡鑒。